会議のリーダーが知っておくべき10の原則

読んだ本の感想。

著者 マーヴィン・ワイスボード、サンドラ・ジャノフ
2012年2月10日 第1版 第1刷。



パートⅠ 会議をリードする
原則1 ホールシステムを集める
以下は、ホールシステムの定義。

①行動するための権限、意思決定の責任
②人脈、時間、金等の資源
③専門知識(Expertise)
④その人ならでは情報(Information)
⑤参加する必要性

⇒権限、資源、専門知識、情報、必要性を持つ人々を会議に参加させる

全体像を見い出す機会を創出する。概念よりも経験の方が人々を動かす。関わる人間が参加しなければ十分には理解されず、自分の影響を知らなければ責任も持たない。

〇分化と統合
分化のためには小グループでの対話が必要であり、統合には多様な発言が必要である。大人数の会議では、小グループの話し合いの結果を全体に対して発表してもらう。

原則2 コントロールできることをコントロールし、
   できないことは手放す

会議が始まる前に状況を事前に管理しておく。

①自分の役割を知る
参加者であるか、議長であるか、助言者であるか。役割を他の参加者に明示し、それに沿って会議に参加する。
②目標を明らかにする
③参加者が課題を達成出来るようにする
実際に行動する人間や、問題に関する権限者を欠いたまま会議をしても時間の無駄。
④サブグループを活用する
大人数の会議の場合、共通利益や取り組むタスク、地理的環境等により、幾つかのグループに分割して会議を行う。
⑤全体会を活用する
小グループでの結論を共有する。
⑥必要な時間の確保
考えを纏め、参加者の考えを統合するのに十分な時間を確保する。時間管理の要諦として、事前に一人当たりの時間を決めておく。
⑦健全な作業環境の確保

原則3 全体“象”を探求する
全員が共通理解を持つようにする。

・ゴー・アラウンド(全員一言)
参加者全員がテーマについて順番に話す。

・タイムライン(時系列表)
過去から現在のパターンを明示する

・マインドマップ
板書スペースの中央にテーマを書いた円を描き、円の周辺にテーマに関する情報を書き足していく。

・グループ・フローチャート
大勢の人間が共同で描くフローチャート。

原則4 人々に責任を持ってもらう
特定個人が全責任を負う事を止める。

①他人の悪い点を探さない
誰もが自分に出来る最高の行動をしていると認める。他人の動機を批判的に分析しても全体に合致する思考には至らない。
②他人が思惑を隠す事を許す
他者が隠している事を尋ねると、積極性を損ねる。口出しする基準は、課題に取り組めているか否かである。
③行動を減らす
仕事をやり過ぎる人間が業務を減らすと、他の人間が前進する。
④自己管理を促す
会議において、参加者に役割を割り振る。視界、記録係、報告係(全体会で報告する)、時間管理係(発言者の割り当て時間を計測し伝える)等。
⑤批評家にならない
周囲に完璧を求めない。
⑥ダイアローグを促す
人々は、声に出して初めて自分の考えに気付く事がある。

原則5 コモングラウンドを見つける
コモングラウンド:
相互理解のための基盤。

以下の指針。

①問題解決を後回しにする
全員の共通理解を確定してから問題解決について話し合う。
②対立を表面化させ、そのままにする
多くの場合、時間の80%を解決出来ない問題の20%に使用するが、80%の時間を全員の意見が一致する所を探す事に使用する。
③未来に焦点を合わせる
理想が実現した状態から、そこに至るまでの具体的手順を逆算する。

意見不一致箇所は記録しておく。成功する企業では相違を支持し、対立をものともしないとする。

原則6 サブグルーピングを極める
集団の圧力から人々を開放するために、多数派とは異なる意見を言う人間を事前に用意しておく。他の参加者の意見と同じでなくても、意見し易くなる。

人間は自分と似通った他者に吸い寄せられるため、サブグループ化は会議において常に発生する。

以下の技術。

①ほかに誰かいませんか
感情的な参加者や孤立者、レッテルを貼られる等が発生した場合、「他にイライラしている人はいませんか」と他者の発言を促し、特定個人だけが不満を抱えている訳では無い事を明示する。サブグループを明確化。同じ考えの人が他にいない場合、「あなただけのようですね。先に進んで良いですか?」。

⇒ここのサブグループ化の記述は良く分からなかった。

②サブグループ・ダイアローグ
対立している二つの意見について、相互に独演会を行う。大抵は、同じ意見の人達の間にも意見の相違がある。同意見のようでも各人の意見が少しずつ異なっている事を認識してもらう。

③統合を齎す主張
同じ意見の繰り返しが多くなると対立が統合される場合がある。対立を統合する主張が無い場合、どうしたいかメンバーに意見を聞く。

④全員に立場を明示してもらう
人間は社会的役割の違いを明らかにする限りにおいて纏まる。誰と話し、何を話し合うのか知らなければ合意しているようでも中身が無い。

パートⅡ 自分をマネジメントする
原則7 不安と仲良くなる
〇不安は親友になり得る
以下の技術。

・否定的な予測の確認
否定的な予測は現実を反映していない。現実的な予測であるかを確認する。
・その場にいる理由を知る
自分のしている事が重要であると知る。それは自らの価値を知る事である。

〇不安は自身の成長を知る縁
「変化の四つの部屋」の概念では、人間は満足→否認→混乱→再生の四段階で成長する事になっている。満足している状態では何も変える必要が無い。受け取りたくない情報は否認するし、切り抜ける段階では混乱し、不安が生じる。

原則8 投影に慣れる
投影:
自らに原因がある事を自らの外側に起因していると思う事。

自分の投影を知るには知覚言語を用いるとする。以下のルール。

①「それ」、「これ」、「あれ」を「私」に帰る
「それは重要でない」→「私は重要でない」

⇒感情や行動の原因が自分自身であるとしてみる

②受身動詞を動作動詞に変える
「私は退屈している」→「私は私を退屈させている」

③名詞や代名詞に「私の中の」を加える
「私は『私の中のあなた』のせいで私自身をイライラさせる」

④「私は思う」を「私は~を・・・にする」を使う
「私は『私の中の彼女』を素晴らしい『私の一部』にしている」

知覚言語は日常言語に向いていない。他者の存在を客観ではなく、自分の一部と考える事で自らの一部と仮定する。他人の意見は客観的意見ではなく、自分の中の彼の一部分として聞く。自分自身の投影を理解する。

原則9 信頼できる権威者になる
権威者は投影を引き寄せる。

人々は権威者に対し、それをどのように使うつもりか知ろうとする。

以下は、依存状態。

・権威者を理想化する
・権威者を誘惑する
・権威者にへつらう

⇒権威者が応じてしまうと無理矢理に称賛を引き出すようになり、業務上は有害な状況になる

以下は、逆依存状態。

・権威者を貶める(自分の方が詳しいとする)
・権威者を低く評価する
・言葉による攻撃

権威者に対する発言や行為は、権威者個人へのものでなく権威に纏わる幻影に対するものと知る事が重要。依存状態にある人間には簡潔に答えるようにし、逆依存にある人間には他に意見を同じくする人間がいるか確認し、サブグループ化する。権威に対する投影が強まらないようにする。

原則10 YESを意義深いものにしたいなら、
   NOと言えるようになる

以下は、NOが役立つ状況。

①時間・資源が足りない
②経験的に不可能
③実際的でない
④人々が自己防衛的
→自らが影響力を持っていない
⑤価値観が誤っている
→目標が自らの根本的価値観と相容れない
⑥非現実的
⑦ご都合主義
⑧明らかに間違っている

NOを言う時は代替案を用意しておく。そして実行出来る事以上は約束しない。

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